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創(chuàng)業(yè)的路有無(wú)數(shù)條，但也可以說(shuō)只有兩條——一條通往成功，一條通往失敗。下面是兩個(gè)截然不同的創(chuàng)業(yè)故事，但很遺憾最終都以失敗告終。你聽(tīng)過(guò)的失敗的創(chuàng)業(yè)故事與其中哪一個(gè)更相似?

錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)之路

鮑勃是一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，他對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)有了非常棒的創(chuàng)意，他認(rèn)為之后的創(chuàng)業(yè)征途一切皆有可能—這就是我們常說(shuō)的“蜜月期”。他所信奉的創(chuàng)業(yè)方法是：先將解決方案完整地展現(xiàn)出來(lái)，好讓其他人更清楚、更直接地看到他的愿景。結(jié)果，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)半，他才發(fā)現(xiàn)自己低估了解決方案原本涵蓋的范圍，剩余資源不足以支撐完整方案的實(shí)現(xiàn)，他需要尋找額外的資源才能繼續(xù)下去。

于是，他用幾周時(shí)間寫(xiě)了一份長(zhǎng)達(dá)6頁(yè)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。他很清楚這其中投機(jī)取巧的門(mén)道：從一個(gè)恰當(dāng)?shù)摹巴顺鰞r(jià)格”出發(fā)，然后反向推導(dǎo)。這個(gè)恰當(dāng)?shù)摹巴顺鰞r(jià)格”代表了他承諾給投資人的收益，因而這個(gè)數(shù)字需要大到能吸引投資者的饕餮之胃，同時(shí)又得在業(yè)務(wù)合理、可信的范圍之內(nèi)，這樣才能最大限度地吸引資金。商學(xué)院里有一句廣為流傳的玩笑話：“誰(shuí)的表格做得最好，誰(shuí)就能獲得投資?！彼?，鮑勃夜以繼日地奮戰(zhàn)在表格數(shù)字之中，成功推導(dǎo)出了項(xiàng)目預(yù)算，終于到了撒網(wǎng)的時(shí)刻。在接下來(lái)幾個(gè)月里，他不斷地投遞商業(yè)計(jì)劃書(shū)，也不斷地被拒絕，于是他決定降低預(yù)期—先籌措一筆種子基金讓項(xiàng)目繼續(xù)下去。

在之后的幾個(gè)月里，鮑勃組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始一步步執(zhí)行他的計(jì)劃。因?yàn)樵谶@個(gè)階段是沒(méi)有任何收入的，所以鮑勃通過(guò)這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量項(xiàng)目的進(jìn)展—確保開(kāi)發(fā)進(jìn)度和成本符合預(yù)期。

讓我們“快進(jìn)”一年看看結(jié)果：鮑勃的團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，終于按照計(jì)劃將產(chǎn)品成功地投向了市場(chǎng)。到該展現(xiàn)收益的階段了，他發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況離預(yù)期目標(biāo)差了一大截。迫于投資人的壓力，鮑勃不得不采取一些會(huì)計(jì)手段和短期產(chǎn)品策略來(lái)彰顯產(chǎn)品樂(lè)觀的收益前景，例如，接一些定制開(kāi)發(fā)的活兒。這的確會(huì)暫時(shí)緩解收入問(wèn)題，但是原本應(yīng)該用于創(chuàng)建可重復(fù)、可規(guī)模化的商業(yè)模式的時(shí)間卻被分散和占用了。

錢(qián)終于全部花光了，鮑勃想給投資人畫(huà)一張更大的餅來(lái)說(shuō)服他們：只要有更大的團(tuán)隊(duì)和更多的錢(qián)，產(chǎn)品一定會(huì)有更加廣闊的前景。

故事的結(jié)局可想而知，對(duì)不對(duì)?鮑勃被炒了。

正確的開(kāi)局仍不得善終

瑪麗也有一個(gè)很好的商業(yè)創(chuàng)意，這次她選擇了“精益創(chuàng)業(yè)”這種方法。她深知產(chǎn)品失敗的首要原因并不是做不出產(chǎn)品來(lái)，而是不能成功打造出可復(fù)制且可擴(kuò)張的商業(yè)模式。

首先，她打算按照《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)》里總結(jié)的三步法啟動(dòng)她的創(chuàng)業(yè)之旅。

相比于花上幾周時(shí)間埋頭寫(xiě)出一份全面、翔實(shí)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)或一個(gè)完整的解決方案，瑪麗選擇了利用簡(jiǎn)單的工具(例如精益畫(huà)布)勾勒出一份商業(yè)模式的草圖。這樣她就可以快速拆解其產(chǎn)品愿景，同時(shí)將其商業(yè)模式清晰地呈現(xiàn)在一張紙上，以便未來(lái)向潛在的創(chuàng)業(yè)伙伴、顧問(wèn)以及投資人闡述。

得益于此，她收獲了不少非常有價(jià)值的建議，這些建議幫助她成功地找出了計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)最高的部分。隨后瑪麗走出辦公室，用一系列小而快的實(shí)驗(yàn)開(kāi)始測(cè)試這些風(fēng)險(xiǎn)假設(shè)。綜合自己學(xué)過(guò)的所有理論知識(shí)，瑪麗最終成功制訂出了第一個(gè)迭代計(jì)劃，也就是我們所稱的MVP(即“最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品”，以下簡(jiǎn)稱MVP)。

與鮑勃相比，瑪麗的起步快得多。有了早期用戶的驗(yàn)證做支撐，她的步伐也會(huì)邁得更堅(jiān)實(shí)。早期用戶的驗(yàn)證結(jié)果甚至還能為將來(lái)獲得更多資源這一目標(biāo)鋪平道路。然而，福兮禍之所伏，這也正是問(wèn)題產(chǎn)生的地方。

項(xiàng)目啟動(dòng)之后的道路，不是變得更清晰，而是更撲朔迷離。

當(dāng)瑪麗輕松定位了最初的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，成功發(fā)布了MVP之后，方向就變得模糊了起來(lái)?，F(xiàn)在，每天都有大量新用戶進(jìn)來(lái)，而能夠進(jìn)行的用戶訪談數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)。

其團(tuán)隊(duì)也不可能像瑪麗最初所做的那樣與每一位用戶進(jìn)行溝通和對(duì)話，于是他們想找一些衡量指標(biāo)來(lái)幫助他們解釋可能產(chǎn)生的問(wèn)題。

淹沒(méi)在數(shù)據(jù)的海洋中

瑪麗的團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始選擇了將一些現(xiàn)成工具集成到自己產(chǎn)品的數(shù)據(jù)儀表板中。很快他們就發(fā)現(xiàn)成千上萬(wàn)的不同數(shù)據(jù)撲面而來(lái)，直接將他們淹沒(méi)了。

你并不需要海量的數(shù)據(jù)，只要有一些可行的指標(biāo)足矣。

指標(biāo)的問(wèn)題在于，它們可以告訴你哪里不對(duì)，但是無(wú)法告訴你癥結(jié)所在。

不理想的實(shí)驗(yàn)

瑪麗的團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)行著各種實(shí)驗(yàn)。無(wú)論他們?cè)跁?huì)議中使用了多少行業(yè)術(shù)語(yǔ)，例如“假設(shè)檢驗(yàn)”(Hypotheses)、“學(xué)習(xí)曲線”(Learning)、“轉(zhuǎn)型”(Pivot)等，但無(wú)法改變的現(xiàn)實(shí)是，產(chǎn)品的銷量曲線依舊一路下行，讓人沮喪不已。

專業(yè)化的詛咒

瑪麗憑直覺(jué)認(rèn)為此時(shí)應(yīng)該放慢腳步，重新聚焦問(wèn)題。于是她將團(tuán)隊(duì)重組成不同的部門(mén)，給每個(gè)部門(mén)指派了不同的核心任務(wù)指標(biāo)，并將其與工作表現(xiàn)和薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤：通過(guò)已結(jié)清的賬戶數(shù)量來(lái)衡量銷售團(tuán)隊(duì)，通過(guò)潛在客戶的開(kāi)發(fā)數(shù)量來(lái)衡量營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量的指標(biāo)來(lái)衡量開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

讓人意想不到的是，原本是為了提升專注度和優(yōu)化整個(gè)組織的產(chǎn)出而專門(mén)設(shè)計(jì)的各部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator，KPI)，帶來(lái)的結(jié)果卻完全相反。例如，銷售指標(biāo)在最后一周成功達(dá)成了，但是隨著結(jié)單數(shù)量的上升，客戶取消(流失)的數(shù)量也隨之上升;營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大手一揮，花光了所有的預(yù)算，成功獲取了幾百名潛在用戶，然而付費(fèi)用戶的轉(zhuǎn)化數(shù)量卻沒(méi)有提升;開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)更是前所未有地高強(qiáng)度工作，夜以繼日地開(kāi)發(fā)新功能，但是用戶留存率和用戶滿意度反而開(kāi)始下降。到底是哪里出了問(wèn)題?

關(guān)于錢(qián)的對(duì)話

即便其他所有指標(biāo)全都失效，我們是不是依然可以將“收入”作為衡量發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)呢?不見(jiàn)得。

收入的產(chǎn)生通常需要較長(zhǎng)的客戶生命周期，也就是說(shuō)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)這個(gè)指標(biāo)是不具備指示意義的。瑪麗的團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品新功能上下了重注，雖然他們稱其為實(shí)驗(yàn)，但也需要三到六個(gè)月的開(kāi)發(fā)時(shí)間，以及更長(zhǎng)的周期生成時(shí)間。而投資人只能憑著信念全盤(pán)接受其產(chǎn)品策略，拭目以待，除此之外別無(wú)選擇。

這時(shí)需要做的是縮短反饋環(huán)。即便這個(gè)時(shí)候已經(jīng)開(kāi)始產(chǎn)生收入，除非你可以精確地將這部分收入與過(guò)去的某項(xiàng)行為掛鉤，否則很容易就會(huì)將相關(guān)性誤認(rèn)為因果關(guān)系。到底是什么原因?qū)е铝耸裁礃拥慕Y(jié)果?瑪麗及其團(tuán)隊(duì)對(duì)此始終是一頭霧水。

當(dāng)公司該季度表現(xiàn)良好時(shí)，每個(gè)人都拿著自己部門(mén)的KPI邀功;當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們也是拿著同樣的KPI替自己開(kāi)脫。

潮漲船高有時(shí)，墻倒眾人推亦有時(shí)。

漸漸地，團(tuán)隊(duì)的斗志消磨殆盡，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)開(kāi)始停滯。面對(duì)投資人對(duì)回報(bào)的質(zhì)疑，瑪麗越來(lái)越難以自圓其說(shuō)。在董事會(huì)上，她試圖在“團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成量”(開(kāi)發(fā)速度)和“當(dāng)季收入”(賬面收入)中選擇表現(xiàn)更好的一項(xiàng)來(lái)作為衡量產(chǎn)品發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)果就連她自己都被數(shù)字搞昏了頭。

最終，她也被炒了。

出路在哪里

鮑勃的問(wèn)題在于他在一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的商業(yè)計(jì)劃上花了太多時(shí)間。

瑪麗的“精益創(chuàng)業(yè)”開(kāi)局要好得多。但是無(wú)論她的初衷多么美好，在團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品發(fā)展壯大時(shí)，她發(fā)現(xiàn)自己淹沒(méi)在了數(shù)據(jù)洪流之中。

她的團(tuán)隊(duì)追逐的是錯(cuò)誤的指標(biāo)，他們被這些靠不住的指標(biāo)帶向了錯(cuò)誤的決策，最終導(dǎo)致公司偏離了軌道。

總體來(lái)說(shuō)，這些傳統(tǒng)的衡量發(fā)展的指標(biāo)對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)并沒(méi)有什么實(shí)際用處，原因可以歸納為以下幾點(diǎn)。

(1)創(chuàng)業(yè)初期很難產(chǎn)生收益，這時(shí)我們傾向于用開(kāi)發(fā)速度來(lái)衡量進(jìn)展。但是衡量一個(gè)還沒(méi)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的商業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度本身就不是什么好的選擇。

(2)在量化指標(biāo)上投入太多精力并不能幫助你解決問(wèn)題。指標(biāo)只能告訴你哪里有問(wèn)題，但是無(wú)法告訴你造成問(wèn)題的原因。在量化指標(biāo)上投入的精力越多，越容易被淹沒(méi)在數(shù)據(jù)海洋之中。

(3)即便已經(jīng)產(chǎn)生收入，如果不能準(zhǔn)確地識(shí)別因果關(guān)系，你還是無(wú)法有效利用給你帶來(lái)收入的那些因素，反而容易因?yàn)殄e(cuò)誤的關(guān)聯(lián)而走入歧途。

正如埃里克·萊斯(EricRies)在《精益創(chuàng)業(yè)》(TheLeanStartup)一書(shū)和阿什?莫瑞亞(AshMauyra)在《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)》一書(shū)中強(qiáng)調(diào)的，精益是一種科學(xué)的方法論，應(yīng)該將“經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的學(xué)習(xí)”(或“經(jīng)過(guò)證實(shí)的認(rèn)知”)過(guò)程視為衡量創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的標(biāo)準(zhǔn)。然而，大多數(shù)利益相關(guān)者更在乎的是商業(yè)結(jié)果，所以我們需要為此準(zhǔn)備兩個(gè)不同版本的商業(yè)故事。

我們對(duì)利益相關(guān)者描述的故事并不是我們真正遵循的藍(lán)圖，初期這樣做還行得通，但是隨著時(shí)間的推移，兩者必然大相徑庭，因?yàn)檫@兩條路線所定義的發(fā)展目標(biāo)截然不同。

如何從這種分歧中走出來(lái)呢?

這就是創(chuàng)業(yè)者面臨的終極拷問(wèn)。

來(lái)源：MBA智庫(kù)商學(xué)苑

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